萬科房產(chǎn)的流程管理.doc

萬科房產(chǎn)的流程管理 ，萬科房產(chǎn)的流程管理是目前中國房地產(chǎn)業(yè)學習的榜樣。
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萬科房產(chǎn)的流程管理 　　萬科集團總經(jīng)理郁亮:"我們有一個最底線的標準，就是做簡單，而非做復雜；做開放，而非做封閉；做規(guī)范而非做權謀，惟有這樣才是長久之計。
" "在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。
萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。
規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。
另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關系的能力進行競爭。
十幾年來，萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的"黃埔軍校"，很大程度上也是規(guī)范的結晶"。
萬科開展流程管理的過程 1）萬科流程管理項目的啟動：從深圳萬科開始... 從2002年深圳萬科為了提高工程質(zhì)量和完善內(nèi)部工程管理體系，在從中海到深圳萬科工作的工程總監(jiān)及工程部經(jīng)理的倡導下，準備在工程系統(tǒng)借助ISO9001體系推進內(nèi)部管理和業(yè)務流程的規(guī)范化，此舉得到了深圳萬科總經(jīng)理徐洪舸的大力支持。
考慮到各業(yè)務單元的相關性及各部門的接口關系，公司決定在所有部門推進基于流程管理的ISO體系，由主管總辦的副總經(jīng)理劉榮先負責，總辦的職能在原先的計劃管理、信息管理等的基礎上增加流程及質(zhì)量管理，具體組織由當時的總辦主任唐激楊主管，由部辦芳菲負責組織協(xié)調(diào)。
后來其它公司的流程或ISO項目也基本由總辦組織協(xié)調(diào)。
2）萬科流程管理項目的關注點：梳理和優(yōu)化流程 深圳萬科在啟動ISO9001體系時，很多企業(yè)已經(jīng)通過了該體系，包括房地產(chǎn)及建筑行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。
但是大部分企業(yè)雖然通過了認證，卻并沒有達到預期的效果，更多的是僅僅獲得了一張證，公司內(nèi)近一半的員工并不認可這一項目，因此在推進項目的過程中，項目組成員更多的從思想上強調(diào)流程的概念，基于流程的設計和優(yōu)化來提升內(nèi)部管理體系。
流程是組織運營的基礎，很多員工對現(xiàn)行流程運作不太滿意，希望能夠通過流程優(yōu)化來理順流程提高內(nèi)部運行的效率，改善部門之間的配合和溝通，尤其是部門經(jīng)理及主管層面。
3）萬科流程項目的延伸：6家公司已經(jīng)完成項目，1家正在進行中 在深圳萬科完成ISO項目后，北京、沈陽、上海、天津、南京和成都也先后進行了流程優(yōu)化項目，其中北京萬科、上海萬科進行了ISO認證，而其它公司以流程優(yōu)化或流程再造的項目立項，沒有進行ISO90001認證，但在流程體系設計時都包含了質(zhì)量管理體系的內(nèi)容。
截至2005年底，除成都萬科的項目正在進行之中，其它公司的項目已經(jīng)基本完成。
后來區(qū)域公司所管轄的下屬公司如深圳區(qū)域公司內(nèi)的廣州萬科、東莞萬科、佛山萬科、中山萬科等基本在深圳萬科的基礎上進行適應性調(diào)整，運作流程基本一致。
4）萬科流程管理的效果：提高了運作效率，實現(xiàn)管理的一致性和可延續(xù)性 隨著公司的大力推動，員工意識和習慣的不斷形成，公司員工對流程管理的認可度越來越高，現(xiàn)任深圳萬科總